Сервис Левел и его команда

Когда компания принимает решение обратиться за услугой в аутсорсинговый колл-центр или открыть свой внутренний, она преследует определенные цели, направленные на улучшение качества обслуживания и удовлетворения клиентов, оптимизацию затрат, контроль клиентских заявок, улучшение своего имиджа, настройку внутренних процессов и маркетинговых коммуникаций.

Колл-центры, а точнее контакт-центры, которые реализуют прописанные отраслевые стандарты COPC успешного клиентского опыта для OSPs (система управления эффективностью поставщиков аутсорсинговых услуг) предоставляют своим заказчикам возможность постоянного контроля за процессом достижения поставленных целей через балансировку систем и этапов удовлетворения ожиданий клиентов, через доказательный процесс для оценки и управления клиентским опытом, а также через снижение затрат на обеспечение качественного сервиса.

Цель написания этого текста была не создание перевода всех терминов и отношений, являющимися частями отраслевого словаря глобально принятой системы управления производительностью COPC,  а фиксация индикаторов, позволяющих отслеживать результаты приложенных усилий, которые так же присутствуют в стандарте COPC, и с которыми я встречалась на практике.

Именно о таких ключевых статистических данных и пойдет речь в дальнейшем.

Service Level Agreement (SLA)

— соглашение об уровне (стандарте) обслуживания клиентов в контакт-центре, подписывается в  техническом задании, определяющим объем и содержание оказываемых услуг

Service Level (SL)

— показатель, определяющий уровень сервиса в колл-центре.

Рассчитывается как доля входящих вызовов, и измеряемая в процентах(%) к скорости  ответа оператора на эти вызовы (в секундах).

Основной популярный отраслевой стандарт имеет соотношение 80/20.                   На 80% входящих звонков оператор отвечает за 20 секунд. Тем не менее для точного расчета этого параметра важно понимать среднее время обработки вызовов и их характер. Поэтому, это соотношение может считаться и 90/20, и 70/40, и 60/60.

Результат подсчитывается ежедневно, как общее количество звонков, поступивших оператору в очередь к времени ответа.

Согласованный Сервис Левел в колл-центре требует точного расчета необходимых ресурсов, для этого используется калькулятор Эрланга (Erlang)

Сервис Левел классифицируется тремя способами:

1)когда не дозвонившиеся абоненты, те которые отказались от вызова, фиксируются на времени отказа.
2) когда время ожидания для абонента, отказавшегося от продолжения вызова определено на зафиксированном значении.
3) когда абоненты, отказавшиеся от вызова не дождавшись ответа оператора не фиксируются.

Service Level = количество принятых вызовов/ общее количество вызовов * 100 и соотношение полученного результата к ASA  или AWT

Average Speed of Answer (ASA)

— количественный метод измерения средней скорости ответа  в контакт центре, он включает в себя общее время ожидания клиентов в очереди, до ответа оператора без учета времени, затраченного на прохождение навигации IVR

Метод расчета:  средняя скорость ответа = общее время ожидания всех принятых вызовов в течении дня (сек.)/количество принятых абонентов в течении дня (чел.)

Average waiting time (AWT)

-среднее время ожидания вызова в очереди до ответа абонента

Включает в себя только обработанные вызовы, если абонент не дождался ответа и повесил трубку его время ожидания включаться в метрику не будет.

ASA и AWT показатели одной группы и так же являются одной из составляющих Service Level (SL)

Average Handing Time (AHT)

-среднее время обработки вызова

Начинается когда клиент связался с оператором и заканчивается когда оператор внес всю информацию по этому клиенту после завершения разговора, и переключился в режим ready, включая время удержания клиента на линии.

AHT=общее время обслуживания вызовов/ общее количество обработанных вызовов.

Метрика AHT помогает проводить анализ поставленных целей, рассчитать экономию бюджета за счет увеличения или уменьшения времени обслуживания клиентов.                                                                                                                                      Когда значение AHT увеличивается или уменьшается относительно устоявшегося значения, возможно проанализировать причину изменения клиентских запросов.

(ATT) среднее время разговора,

учитывается только время нахождения оператора с клиентом в линии, включая времени его удержание.

After Call Work (ACW)

— работа оператора после окончания абонентского вызова

Включает в себя стандартные процессы по конкретной задаче, внесение всей необходимой информации о клиенте и переключение до входа в режим ready.

Average Time to Abandon (ATA)

-среднее время отказа от вызова

Время, которое абонент находится на линии в ожидании ответа оператора пока не повесил трубку.

Причем один абонент может спокойно ждать на автодозвоне длительное время, а другой получает негатив уже после первой минуты ожидания на линии и бросает трубку.

Человеческое терпение то же можно измерить.

Abandonment Rate in IVR

-прекращение вызова в процессе прохождения IVR

Рассчитывается из общего числа звонков поступивших в IVR к количеству этим IVR не воспользовавшихся.

Индикатор определяющий качество, удобство и логику IVR.

Lost Call Rate (LCR)

-доля потерянных вызовов

количество абонентов которые не дождались ответа оператора (%), исключением могут быть очень короткие звонки.

First Call Resolution (FCR)

-доля разрешенного вопроса абонента с первого контакта, используя все привлеченные к проекту каналы связи (%)

Очень важный показатель для отслеживания качества удовлетворенности клиентов.

Если контакт центр при первом обращении решает проблему с клиентом — это ведет к улучшению клиентского опыта и его лояльности, а также уменьшает эксплуатационные расходы.

Существует сложность в качественном получении этих статистических данных. Нужно владеть информацией о клиентах, проверять через несколько дней было или нет повторное обращение этим же клиентом по одному и тому же вопросу.

Также для получения этих важных статистических показателей можно использовать инструменты клиентского опроса:

1) посредством IVR, когда абоненту предлагается в конце контакта с оператором оценить качество услуг ( более эффективно для опроса в мессенджерах, чем по окончанию телефонного звонка).

2) посредством прямого телефонного интервью, определяя качество оказанных услуг напрямую у клиента, спустя некоторое время (до недели) после обращения (более эффективно получать информацию о качестве сервисного обслуживания, когда клиент прошел несколько этапов взаимодействия с компанией, оказавшей услугу или реализовавшей товар).

Customer Experience (CX)

-клиентский опыт

совокупность впечатлений, сложенных из множества факторов, которые получает клиент при взаимодействии с компанией — поставщиком товаров или услуг. От момента первого контакта до «постгарантийного» обслуживания, повторной сделки или отказа от услуги.

Резюме.

Компаниям, занимающимся продажами и обслуживанием, нужны новые бизнес идеи, направленные на конкретные действия, дающие конкурентные преимущества, поэтому такие метрики как Service Level и First Call Resolution, позволяют получать и накапливать больше информации для анализа предпринимаемых действий, нацеленных на качество обслуживания клиентов так, чтобы уже сегодня лучше подготовится к будущему.

Реклама

Основные показатели KPI для телефонных продаж, которые мы используем в call-центре.

Телефонные продажи с закрытием сделки и другие этапы холодных звонков.

Каждой телефонной продаже соответствуют заранее известные и контролируемые этапы, которые начинаются с первого холодного звонка.

Прежде всего сразу хочу прояснить разницу задач решаемых холодными звонками в исходящем телемаркетинге.
Основная цель холодных звонков — заинтересовать потенциальных клиентов предложением, транслируемым по телефону.
Список предложений может быть достаточно широкий — это товары и услуги, продукты, предложения и приглашения.

Очень важное значение для холодного обзвона имеет подготовленная клиентская  база, которая делится на юридических и физических лиц: В2В и В2С соответственно.
Начиная проект с холодными звонками надо понимать, что телефонная продажа имеет самый дальний прицел и ей сопутствуют последовательные этапы:

1) начинается с заинтересованности,

2) выход на лицо принимающее решение для В2В,

3) отправка коммерческого предложения,

4) назначение даты повторного звонка,

5) согласие потенциального клиента на обработку персональных данных,

6) назначение встречи,

7) завершает процесс — продажа или сделка.

Поэтому задачам холодного обзвона соответствуют все вышеперечисленные этапы от заинтересованности до продажи.

К компетенции нашего КЦ относятся функции входящего и исходящего телемаркетинга.

В исходящем телемаркетинге мы ориентируемся в основном на телефонные продажи, в которых используем важные для ежедневного отслеживания ключевые показатели эффективности.

Общее количество заведенных заявок — количественный показатель  отражающий общее количество заинтересованных клиентов, которые предоставили требуемые для задачи реквизиты или персональные данные, а так же готовы предоставить нужную информацию при следующем звонке.
Под персональными данными о человеке подразумевается любая информация, по которой можно установить его личность прямым или косвенным способом.


Осуществляя телефонные продажи для физических лиц, мы не требуем паспортных данных и точного адреса прописки. Если потенциальный клиент заинтересован нашим предложением, мы получаем согласие от абонента, что он не возражает от получения справочно- информационных сведений об услугах и продуктах компании и мы обязательно информируем его о том, что запрашиваем персональные данные, в основном это относится к ФИО, городу проживания.
Этот показатель — общее количество заведенных заявок (список потенциальных клиентов) имеет значение для связки следующих показателей;
Количество продаж – показатель, отражающий сколько заведенных заявок, превратились в сделки. Это количество соответствует ежемесячному акту, подписываемому между заказчиком и исполнителем.
Оборачиваемость базы — показатель, определяющий эффективность обработки баз для обзвона. Анализ оборачиваемости базы позволяет определить эффективность базы и качество работы операторов.

Сколько заявок заносится с той или иной базы, например, один оператор прозванивает в день 130 абонентов и заносит 50 заявок, а другой — обзванивает 100 абонентов и заносит 60 заявок. Анализируя оборачиваемость базы, мы понимаем проблема в базе или проблема в работе оператора. Это важно, особенно для задач с небольшим объемом баз, из которых надо вытянуть максимальное количество заинтересованных лидов. Качества можно добиться через специальную мотивацию для операторов колл-центра, и мы сразу видим кому требуется дополнительное обучение.
Повторные звонки — количественный показатель, отражающий сколько дополнительных звонков было сделано оператором для доведения сделки.
К этому показателю привязан коэффициент нарушения регламентов, отражающий сколько раз оператор не выполнил задачу с датой и временем перезвона потенциальному клиенту.

Показатель количества взаимодействий с клиентским менеджером организации заказчика. Мы аутсорсинговый call-центр и работаем в связке с отделом продаж заказчика, сюда включены регламентные даты отправки информации с комментариями конкретным ответственным сотрудникам заказчика.
А так же, Количество взаимодействий с РОП организации заказчика — прямая телефонная связь, если статус заявки в назначенное время не поменялся.
Заключенные сделки в % — этот показатель демонстрирует насколько качественно осуществляются продажи в соотношении количества заведенных заявок к заключенным сделкам.
Мы отслеживаем ежедневный  рост этого показателя, и на него выставлен отдельный индикатор онлайн, при качественной работе по всем вышеперечисленным показателям, рост % заключенных сделок предсказуем, т.к если в течении прошедшего времени у клиента не было времени или возможности посетить организацию заказчика, то при отлаженной работе сотрудников колл- центра и отдела продаж заказчика клиенты из разряда заявок переносятся в разряд сделок и количество заявок каждый день увеличивается. Если этот индикатор меняется в отрицательную сторону, нужно срочно принимать решение и искать участок на котором произошел сбой.

Мы благодарны нашей службе техподдержки, которая позволяет нам выгружать требуемую аналитику, формируя отчеты по времени и заложенным показателям.

Для других этапов холодных звонков, претворяющих телефонные продажи, характерны дополнительные количественные показатели KPI, соответствующие названиям этих этапов, но общее количество заведенных заявок всегда первично и идет сразу за заливкой новой базы для обзвона.

Откуда мы берем ключевые показатели эффективности (KPI) для нашего call-центра

Мне всегда хотелось так настроить бизнес, чтобы доступ ко всем процессам был онлайн в любом месте, где есть выход в интернет через портал в виде, скажем так, кубика Рубика, с квадратиками, которые, соединяя вместе получаешь ответ на тот или иной вопрос, опираясь на максимально свежие данные.

Из какого материала создать эти квадратики которые должны заполнить кубик, чтобы они соответствовали моей цели? Вот здесь мне и понадобились ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator) KPI, которые и должны измерять фактические показатели деятельности компании, через достижение целей в задаваемый промежуток времени. Осталось выбрать именно те показатели, которые наиболее полно удовлетворяли мои запросы, я определила основные позиции, на которые я собираюсь опираться — это персонал, процессы, клиенты и финансы.

Именно при составлении нужных мне KPI я обратилась к стратегическому управлению, взяв за основу Сбалансированную систему показателей ССП (Balanced scorecard, BSC). Выбрав ключевых сотрудников, связанных с управлением персонала, производственным отделом, отделом продаж и экономистов, мы создали стратегическую карту, отвечающую на начальном этапе на большинство, хоть и  не на все, наши вопросы.

Мы понимали, что развитие нашей компании — это основной базовый фундамент. Первая сторона квадратиков (одного цвета), создаваемого кубика, на который надо надстроить стороны, или назовем их категории, каждая категория, где кубики одного цвета (как я уже говорила выше, мы определили основные категории, к которым отнесли: «развитие», «процессы», «клиенты» и «финансы», добавив еще две стороны для кубика, которые несли вспомогательное значение, поддерживая основу, обозначив их категорией «система»-отвечающей за колебания и отклонения, т.е. те показатели на которые надо обратить пристальное внимание и «искра»-к ней мы отнесли внутреннею одухотворенную составляющую.

Для каждой категории мы определили свои цели. Основные цели, на которые мы обратили внимание, оказались связанные с персоналом. Мы видим наше развитие в персонале, ведь именно на людей мы делаем основную ставку реализовывая этот проект. Для контроля достижения результатов в области персонала были намечены три цели. Первая определялась как: «Создание условий для материальной и не материальной мотивации персонала». Показатели, которые позволят нам контролировать достижения этой цели были выявлены как: «Коэффициент текучести персонала» и «Индекс удовлетворенности сотрудников». Следующая цель: «Повышение корпоративной культуры» с показателями: «Коэффициент лояльности операторов» и «Коэффициент вовлеченности сотрудников». Третья цель определилась как: «Выполнение единых стандартов в области персонала» с показателями: 1) «Укомплектованность Call-центра» ; 2) «Отношение прошедших адаптацию к количеству обученных операторов и супервизоров»; 3) «Численность кадрового резерва».

Цели для категории развитие

 

Так же мы определили три цели для «Процессов». Значение сразу учитывалось на «Повышение». Первая цель определилась как: «Повышение эффективности стандартных бизнес-процессов». Вторая: » Повышение эффективности системы управления» и третья цель: «Повышение эффективности использования ресурсов». К каждой цели мы добавили свои показатели: «Количество обслуживаемых контрактов»,  «Доля нарушений условий договора», «Количество запланированных к выполненным мероприятий интернет-маркетинга», «Количество нарушений регламента», «Количество сбоев», «Количество административных расходов на одного сотрудника», «Количество договоров на одного менеджера», «Сумма затрат на продвижение: посетитель-клиент», «Количество загруженных операторских часов»

Цели для категории процессы

 

Продолжая мозговой штурм с группой сотрудников, используя инструменты Сбалансированной системы показателей, мы подошли к третьей категории обозначенной нами: «Клиенты», так же для этой категории выбрали три основные цели: 1) «Увеличение количества контрактов и количества услуг оказываемых одному клиенту», 2) «Повысить удовлетворенность клиента» (Улучшить клиентский опыт), 3) «Развитие бренда ConceptCall — увеличение доли рынка». Соответственно, были разработаны показатели для KPI, контролирующие достижение намеченных целей. Показатели: «Количество стандартных договоров для одного клиента», «Показатели ежедневной статистики, воронка продаж», «Количество полученных рекомендаций»,  «Количество полученных претензий», «Количество ожиданий на линии ниже среднего показателя», «Количество решенных вопросов с первого звонка», «Количество омниканального обслуживания на одного оператора», «Количество публикаций в интернет и СМИ», «Количество охваченных поисковых запросов», «Количество качественных ссылок».

Цели для категории клиенты

И последняя стратегическая категория, над которой мы работали, называется: «Финансы». К этой категории мы отнесли две основные цели: 1) «Увеличение стоимости компании» и 2) «Увеличение объемов чистой прибыли» с показателями: «Измерение указанных показателей для категории финансы», «Точность исполнения бюджета, доходы-расходы», «Срок и полнота предоставления бухгалтерской отчетности», «Размер чистой прибыли»,  «Рентабельность продаж, наценка плюс доплаты за контакты», «Количество масштабируемых рабочих мест».

Цели для категории финансы

В итоге нашей совместной работы, мы создали цели и определили количественные и качественные значения для каждого показателя, которые прописали в наши ключевые показатели эффективности (KPI), по которым мы отслеживаем достижения нашего call-центра, или ищем схемы решения наших выявленных проблем. Большое спасибо моим коллегам, которые участвовали в процессе создания стратегической карты ССП с определением KPI для нашего call-центра.